首席專家 吳玉光

戰(zhàn)略致勝年代到來，戰(zhàn)略作用突出，但是往往完美的戰(zhàn)略得不到實施

隨著信息化的發(fā)展，經營全球化的到來，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，要想在激烈的競爭中取得勝利，并不斷發(fā)展壯大成為全球性公司，戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用，縱觀世界長壽企業(yè)，無一不是在戰(zhàn)略管理方面具有獨到的功夫，歐美企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。當今國內企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認識也在逐步加強，紛紛制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而且許多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定的非常完美，企業(yè)的遠景描述、業(yè)務領域選擇、競爭策略、核心競爭力的培養(yǎng)、企業(yè)文化的培育、指標規(guī)劃等都制定的非常完善，但就是往往得不到很好的實施，成為水中月鏡中花，或者束之高閣，造成大量人力、物力、財力的浪費。造成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的但是績效管理不到位往往是戰(zhàn)略規(guī)劃得不到很好實施主要原因之一。

加強對績效管理的認識，通過嚴格的績效管理推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施

績效管理是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,為什么要達到此種目標，達成共識與承諾,以及通過不斷的評估反饋促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從定義上我們可以看出績效管理是對公司所有員工及其工作職位的管理，是一種循環(huán)往復的過程，是面向未來不斷提升績效的管理過程。員工的日常業(yè)績構成了企業(yè)整體業(yè)績基礎，員工業(yè)績目標的不斷實現(xiàn)保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以說高效的績效管理對企業(yè)的戰(zhàn)略實施具有重要的作用，這種作用表現(xiàn)在以下幾個方面：

高績的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。職位說明書只是羅列了每一職位的通常責任，它不能指出在不同歷史時期每一個職位的具體工作任務是什么，總體發(fā)展目標是什么。如果個人只按職位說明書內容行使責任，他就會找不到長期的工作的方向，只是處于一種被動的應付狀態(tài)。想象一下，如果一個企業(yè)的所有員工都迷失了工作方向，那是多么可怕的現(xiàn)象。績效管理就像一根繩索把每個職位串在一起，給每一個職位都賦予戰(zhàn)略任務。

績效管理是崗位職責與戰(zhàn)略目標的連接器

因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，并進行績效管理，可以使戰(zhàn)略、崗位與個人合為一體。在績效管理過程中，績效目標的制定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，同時績效目標的層層落實并逐級實現(xiàn)，自下而上保證了公司業(yè)績的實現(xiàn)。

設定績效目標的基本模型

只有層層分解目標，才能解決戰(zhàn)略目標的落地問題，只有自下而上逐級實施也才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

案例：某公司運用以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理系統(tǒng)，制定公司及部門績效目標。

這是一個典型的有效戰(zhàn)略目標分解的案例。如對研發(fā)部的考核指標中，設定與公司戰(zhàn)略目標“銷售增長”有關的目標為：“新產品銷售額”和“老產品毛利額”。如果局限于研發(fā)部的思考層面，可能只會考慮完成多少個研發(fā)項目。而從公司戰(zhàn)略層面來思考，完成多少個研發(fā)項目只是過程，應該不但要求完成研發(fā)項目，而且要及時推向市場，并且在市場上能迅速得到用戶的認可，只有這三個條件都具備了，才能完成“新產品銷售額”這一指標。另外，我們再來分析一下研發(fā)部門的“老產品毛利額”這一指標。在中國企業(yè)的研發(fā)部門普遍存在著研發(fā)人員只對新技術感興趣，而對老產品的技術改進根本沒有興趣的現(xiàn)象。但對公司來說，如果產品質量不可靠，維修人員每跑一次所花費的機票、住宿費及人工費都是公司的利潤消耗，銷售一件產品所獲得的利潤可能因為幾次維修所花的費用而全部消耗掉。因此從公司角度來看，老產品的質量改進絕對是重要的。再拿另一個研發(fā)部的指標“器件復用率”來分析。對公司來說，盡可能減少采購中器件種類而增加單個器件的采購量，就會使公司得到較低的采購價格，產品成本的降低必然會提高產品的市場競爭力。

從本案例分析中，可清晰地看到制定有效的績效目標對公司戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。

績效管理是構建和強化企業(yè)文化的工具

許多企業(yè)都提倡企業(yè)文化的建設，但很多企業(yè)對企業(yè)文化的認識僅僅停留在總結幾句口號和企業(yè)形象宣傳上，其實企業(yè)文化的核心內容是一個企業(yè)的價值準則，它在無形中會影響員工的行為。但當企業(yè)達到一定規(guī)模后，各層人員對公司企業(yè)文化的理解可能大相徑庭，以致在工作中產生各種沖突，其實在企業(yè)中許多矛盾產生的根源在于觀念和認識的不同，而不是簡單地說誰是好人誰是壞人。另一方面，企業(yè)要踏上歷史的步伐，也必然需要不斷更新觀念，即對企業(yè)文化進行變革。因此，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須要不斷提煉和改造企業(yè)的文化內涵，并能清晰地表述出來，才能讓員工明確地理解，并通過不斷地強化過程，使員工在思想上達成共識。

那績效管理在企業(yè)價值觀傳遞中到底起什么作用呢？我們認為應起到強化和構建兩方面的作用。

企業(yè)文化的強化作用

如一個公司強調團隊協(xié)作，那么在設計考核要素時，就要考慮到橫向部門或上下游崗位的合作指標和部門總體績效對個人績效評價的影響。

如一個公司強調長遠、平穩(wěn)發(fā)展，那么對銷售員考核時不僅要考核銷售額，還要考慮產品的市場占有率以及新市場開拓。而且根據不同公司對長遠發(fā)展和近期利益的重視程度不同，對相關指標也設計不同的考核權重。

如一個公司強調員的能力提高，那么在設定考核指標時，更多關注的是行為過程和表現(xiàn)，而不是工作結果。這些例子充分說明了通過績效指標的調整來強化員工的行為，使之符合公司的價值導向。

企業(yè)文化的構建作用

在論述中提出，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須要不斷改良自身的文化，要提出新的價值主張。而這些價值觀員工不熟悉的，甚至有可能是抵觸的，那么如何來構建這種新的價值觀呢？就是通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內容來實現(xiàn)。

如一個公司在以前文化中只強調上下服從關系，以行政命令為行業(yè)準則。當公司的組織規(guī)模大到一定程度時，原來的這種管理體系，使得一件事情的匯報過程變得拖沓冗長，決策速度減慢，從而造成公司的市場響應速度變慢，競爭力下降，離客戶的距離越來越遠。為了從根本上解決這一問題，公司提出以客戶為導向的價值主張，那么如何來營造這種新的文化呢？一種最直接和有效的方面是在績效考核指標中強調客戶導向，使每個員重視為客戶提供服務，這里的客戶除了外部客戶外，當然也包括企業(yè)內部種業(yè)務流程中的上下游內部客戶。

績效管理是企業(yè)價值分配的基礎

企業(yè)的經營運作過程，實質上就是價值不斷創(chuàng)造的過程。創(chuàng)造一次價值并不難，難的是持續(xù)往復地創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造過程如圖所示。

價值創(chuàng)造循環(huán)包括價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。一個企業(yè)經營的核心任務是全力創(chuàng)造價值，科學評價價值和合理分析價值。只有把每一環(huán)節(jié)做好了，而且環(huán)與環(huán)之間能緊密相聯(lián)，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)造 價值和更多地創(chuàng)造價值。

那么這三個價值創(chuàng)造的主導要素，在人力資源管理中包含的具體內涵是什么呢？我們作進一步的分析。

價值創(chuàng)造

有關價值創(chuàng)造的核心命題是要明確誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，在經濟學研究歷史中，這也是最基本的問題。在農業(yè)經濟時期，經濟學家提出，土地和勞動創(chuàng)造了價值，在工業(yè)經濟時期，提出了資本、企業(yè)家和勞動創(chuàng)造了價值。而在新經濟時期，又提出了企業(yè)家、知識、資本和勞動創(chuàng)造企業(yè)價值，而且知識在企業(yè)的價值創(chuàng)造 中起著越來越重要的作用，知識勞動者在企業(yè)中持有股份就充分體現(xiàn)了知識對企業(yè)剩余價值有索取權。而要客觀地分配價值，必須要對創(chuàng)造者的貢獻度進行評價。

價值評價

價值評價就是要對誰創(chuàng)造了多少價值給出答案。由于不同的價值創(chuàng)造要素在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)形式不同，所以要做到科學地評價價值，只有科學的評價價值才能合理的做到價值分配，從而保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

價值分配

價值分析的結果直接影響價值創(chuàng)造者是否還愿意去繼續(xù)創(chuàng)造價值。在價值分配體系中主要是確定分配機制、分配形式、分配架構。價值分配中最難解決的是分配的客觀性問題，要做到分配客觀，除了要在分配體系的設計上力求合理以外，最主要的是要解決評價的準確性問題。沒有準確的評價，就沒有客觀的分配。

價值分配的形式可分為組織權力和經濟利益二大類。組織權力如：職位晉升、職權、機會。經濟利益如：工資、獎金、股權、福利等。所謂價值評價與價值分配有機結合，就是要明確價值分配中的哪種形式與價值評價中的哪些結果掛起鉤來。

績效管理是提升管理的有效手段

這一現(xiàn)象是績效管理對中國企業(yè)的特殊功效，也是中國企業(yè)管理改進的有效途徑。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

提高計劃管理有效性

由于中國企業(yè)的管理基礎普遍比較差，預算管理作得很差或者預算無法執(zhí)行。因此企業(yè)經營基本上處于不可控制狀態(tài)，而績效管理可部分彌補這一問題。因為績效管理非常強調要首先認定合理的目標，所以我們一般建議企業(yè)一個季度做一次績效考核，通過績效考核這一制度性要求，使得組織上下認真分析每季度的工作目標，并且在季度末對目標完成結果進行評價，從而加強各部門和員工工作的計劃性，提高公司經營過程的可控性。

提高各級管理者的管理水平

績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分地討論工作績效，并幫助下屬提高績效。這一系列工作本來就是每一位管理者必須做的，但許多企業(yè)由于沒有真正地落實績效過程管理，使管理處于無序狀態(tài)，各級管理者憑自己的意志行事，最終造成內部組織分化。一個企業(yè)要提高管理者的管理水平絕不是請幾個管理學教授講幾門課就能奏效的，這是一個長期的磨煉和修煉過程，企業(yè)的責任就是要設計一套制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為。在許多企業(yè)實踐中，績效管理是提升管理者管理技能的有效方法，同時也是促進企業(yè)經營績效提高的最直接方法。

暴露企業(yè)管理問題

在企業(yè)剛開始實施績效考核時，會遇到許多矛盾與沖突，會使人們產生由于績效考核而引起起的許多問題的錯覺。但仔細分析一下，就會發(fā)現(xiàn)這些問題一直潛藏在企業(yè)內部，只是沒有暴露出來而已。一個企業(yè)看似風平浪靜，但問題會越積越厚，就像煮青蛙的故事，在水溫逐漸升高的過程中，青蛙也在不知不覺中死去?？己丝梢员┞冻鲈S多問題，如考核數(shù)據的獲得、管理者的溝通技術、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使企業(yè)找到其管理的方向。

通過以上幾個方面可以看出，企業(yè)的績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實、對企業(yè)管理水平的提升、對企業(yè)文化的構建都具有重要的作用，企業(yè)要想實現(xiàn)遠大的戰(zhàn)略目標，必須做扎實日常的績效管理工作，從而推動公司戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)。