客戶背景：

該企業(yè)當(dāng)時(shí)是國(guó)內(nèi)第八大綜合性的汽車(chē)集團(tuán)，產(chǎn)品涵蓋輕卡、重卡、大中型客車(chē)、商務(wù)車(chē)、客車(chē)底盤(pán)及挖掘機(jī)、叉車(chē)等領(lǐng)域，公司曾經(jīng)連續(xù) 14 年以 50%的速度高速成長(zhǎng),各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)率處于中國(guó)汽車(chē)行業(yè)前茅。

憑借準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位及市場(chǎng)細(xì)分、快速靈活的市場(chǎng)反應(yīng)及優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比，在缺少國(guó)家政策和資源支持的情況下，依靠自身努力，主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場(chǎng)上都有不俗的市場(chǎng)表現(xiàn)，其中客車(chē)底盤(pán)占有同類(lèi)市場(chǎng) 40％的市場(chǎng)份額，已連續(xù)八年穩(wěn)居行業(yè)第一，輕卡產(chǎn)品穩(wěn)居第二，商務(wù)車(chē)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量第一。

面臨問(wèn)題：
1. 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨惡劣。以國(guó)際汽車(chē)企業(yè)為主體的合資品牌已經(jīng)形成寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局，缺乏政策和資源優(yōu)勢(shì)的自主品牌汽車(chē)企業(yè)舉步維艱，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨惡劣；
2. 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。主要以輕型商用車(chē)為主，市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)空間都十分有限，難以在規(guī)模上支撐與國(guó)際化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；
3. 有限資源被嚴(yán)重分散。在當(dāng)時(shí)總體不足百億元銷(xiāo)售收入情況下，涉獵領(lǐng)域又過(guò)于寬泛，包括重卡、客車(chē)、工程機(jī)械的投入明顯不足；
4. 集團(tuán)管控模式尚未成型。企業(yè)由傳統(tǒng)的地方國(guó)有企業(yè)發(fā)展而來(lái)，內(nèi)部管理仍然帶有較多工廠制的色彩，難以適應(yīng)多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)同步發(fā)展的要求。

解決方案：
1. 重新梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，明確以商用車(chē)為基礎(chǔ)，成功切入乘用車(chē)市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；
2. 對(duì)于一些未來(lái)增長(zhǎng)空間有限且盈利前景黯淡的業(yè)務(wù)堅(jiān)決采取“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略選擇；
3. 統(tǒng)一并堅(jiān)定公司進(jìn)入乘用車(chē)業(yè)務(wù)的決心和認(rèn)識(shí)；
4. 制定了不同業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略管理水平；
5. 建立了適合多業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)管控模式；
6. 以業(yè)績(jī)管理體系為綱，建立了戰(zhàn)略實(shí)施體系。
咨詢效果：
至規(guī)劃期末，實(shí)現(xiàn)整車(chē)銷(xiāo)售接近 50 萬(wàn)輛，銷(xiāo)售收入由最初的不足 100 億元發(fā)展到接近 400 億元，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為自主品牌汽車(chē)企業(yè)的杰出代表。
出于對(duì)咨詢工作的高度認(rèn)可，在此項(xiàng)目之后，雙方先后開(kāi)展了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人力資源體系建設(shè)、研發(fā)體系優(yōu)化、供應(yīng)鏈體系建設(shè)、品牌與產(chǎn)品規(guī)劃以及機(jī)制創(chuàng)新等方面的管理咨詢合作，均取得非常滿意的效果。