客戶背景：
該企業(yè)是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，集貿(mào)易、高科技、醫(yī)藥、設(shè)計與物業(yè)管理業(yè)務(wù)為一體、以深圳為總部跨區(qū)域發(fā)展的綜合性民營企業(yè)集團，當時可控資產(chǎn)達 10 億元。
管控模式、組織形式與業(yè)務(wù)不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致管理水平滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，影響到“以房地產(chǎn)為主業(yè)，以醫(yī)藥、高科技為兩翼” 戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

面臨問題：
1. 各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位和管控重點不明確。業(yè)務(wù)種類較多、屬性各異、發(fā)展階段不同、盈虧能力不一，但是對各業(yè)務(wù)的管控并無明確的差異性策略。
2. 集團總部缺失、對各業(yè)務(wù)管控乏力。對于多元化、跨地域的各業(yè)務(wù)單元，依賴于深圳房地產(chǎn)子公司進行代管。不僅影響到對本房地產(chǎn)開發(fā)公司的正常服務(wù)，更導(dǎo)致集團總部功能無法完全完全行使、業(yè)務(wù)管理不到位。
3. 權(quán)責(zé)關(guān)系不明晰、核心管控流程不健全。各業(yè)務(wù)的諸多決策事項大量堆積到老板案頭、依賴公司領(lǐng)導(dǎo)決策，造成集團領(lǐng)導(dǎo)不堪重負且風(fēng)險集中，相關(guān)職能部門難以發(fā)揮應(yīng)有的決策支持作用。造成老板不堪其累、職能部門無所適從、下屬業(yè)務(wù)單元對業(yè)績不負責(zé)。
解決方案：
1. 梳理業(yè)務(wù)屬性，明確管控模式。理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在分析各業(yè)務(wù)單元的盈利能力、發(fā)展?jié)摿?、管理現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同程度等因素的基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)屬性、股權(quán)結(jié)構(gòu)、各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，將業(yè)務(wù)劃分為“指標管理、扶持、培養(yǎng)、效益監(jiān)控”四類，采用差異化的管理模式。
2. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計集團總部?；诠径嘣瘶I(yè)務(wù)發(fā)展目標，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，包括：
? 明確成立集團總部行使業(yè)務(wù)管理，定義總部功能定位、各部門職能職責(zé)。
? 設(shè)計總部各部門之間、總部與業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)界面。
? 設(shè)計集團總部對業(yè)務(wù)單元的核心管控流程，規(guī)范總部對業(yè)務(wù)單元的管理。
? 制定適合于公司變革承受能力的集團管控實施計劃。
咨詢效果：
1. 通過本次咨詢，有效扭轉(zhuǎn)了該企業(yè)的業(yè)務(wù)管理無序、管控重點不明確、管控手段缺乏的狀態(tài)，使資源配置更有效、有力支持了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2. 集團公司次年營業(yè)額及利潤均實現(xiàn)了 20%的增長。規(guī)劃期末總資產(chǎn)已增長至 20 多億元。