客戶背景：

歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展，某汽車集團零部件業(yè)務板塊經(jīng)過不斷積累，逐步形成了一定的規(guī)模和水平，有力支撐了該汽車集團的快速發(fā)展，經(jīng)過從無到有、從小到大地積累發(fā)展，零部件業(yè)務板塊從核心到一般零部件，對整車業(yè)務形成了強有力的支持。 

問題診斷：

1. 發(fā)展手段落后。合資、購并的力度不夠。

2. 總體基礎薄弱，與整車發(fā)展的要求不匹配。供應層次偏低，缺乏總成類產(chǎn)品；零部件規(guī)劃滯后整車，配套支持不足；正向開發(fā)能力普遍不足，難以實現(xiàn)同步開發(fā)等等，都與整車的發(fā)展要求有較大差距。

3. 產(chǎn)品布局分散，難以形成規(guī)模優(yōu)勢；零部件業(yè)務規(guī)模偏小，且分屬不同的責任主體，不利于培育模塊化供貨的能力。

4. 業(yè)務定位不清，不利于進一步的發(fā)展壯大。

5. 管理模式不明，制約零部件業(yè)務發(fā)展。

解決方案：

1. 以提升主機產(chǎn)品競爭力為目的，加大合資合作的力度；把握時機，以產(chǎn)業(yè)購并方式適度擴張；

2. 對主機廠具有關鍵意義的 A 類零部件應重點培育系統(tǒng)化、模塊化供應能力，培育、打造汽車制造集團的三級零部件供應體系；

3. 劃分核心零部件和一般零部件兩大業(yè)務平臺，以主機廠為主體發(fā)展核心零部件，以零部件公司為主體發(fā)展一般零部件；

4. 在集團層面成立零部件發(fā)展委員會，明確集團、主機廠和零部件公司三方的權責劃分，形成對零部件板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的組織保障；

5. 通過構建系統(tǒng)開發(fā)、模塊集成，總成開發(fā)與零件開發(fā)等兩個層次的研發(fā)體系，培養(yǎng)一級零部件及總成的同步開發(fā)能力，建立零部件業(yè)務的自主研發(fā)能力。

咨詢效果：

在集團層面明確了零部件業(yè)務的基本定位，明確了零部件發(fā)展的各方責任，規(guī)劃了零部件業(yè)務發(fā)展的方向、業(yè)務選擇和發(fā)展路徑。

“零部件戰(zhàn)略做得很好，定位準確”—集團公司董事長