首席專家 吳玉光

制造型企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，其運(yùn)作效率的高低將在一定程度上反映出一個(gè)國(guó)家或者一個(gè)地區(qū)制造業(yè)的管理水平。

長(zhǎng)期以來(lái)，受傳統(tǒng)管理模式和習(xí)慣的影響，中國(guó)的制造型企業(yè)在為國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出巨大貢獻(xiàn)的同時(shí)，也一直在高成本、低效率的層次運(yùn)作。改革開放以后，各級(jí)企業(yè)管理者和行業(yè)管理部門、咨詢機(jī)構(gòu)也都在探索、推廣改進(jìn)的管理模式，取得了一定的成效。

總的來(lái)看，對(duì)于大多數(shù)單純的制造型企業(yè)而言，內(nèi)部的管理模式無(wú)外乎職能式管理模式和不同形式的內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式。其中，內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式在“邯鋼模式”的影響下，風(fēng)靡一時(shí)，至今還在許多制造型企業(yè)影響深遠(yuǎn)。

顯然，兩種模式各有優(yōu)劣，必須要結(jié)合企業(yè)的屬性、管理的基礎(chǔ)以及未來(lái)發(fā)展的要求等綜合因素考慮。

內(nèi)部市場(chǎng)化模式的首要出發(fā)點(diǎn)是為了傳遞外部市場(chǎng)壓力，希望通過(guò)成本倒推的形式，使得外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格逐級(jí)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的銷售費(fèi)用、采購(gòu)成本、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等管理科目上，目的是要確保企業(yè)整體的盈利水平。

其次，通過(guò)內(nèi)部承包或者內(nèi)部模擬利潤(rùn)的方式，使得基層管理者具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并且將各個(gè)制造單元的報(bào)酬總額與預(yù)定的內(nèi)部模擬利潤(rùn)達(dá)成密切相關(guān)，從而激發(fā)基層管理者的積極性。

另外，由于這種內(nèi)部市場(chǎng)化的管理模式主要是通過(guò)模擬利潤(rùn)性質(zhì)的指標(biāo)實(shí)施管理，避免了公司職能管理部門與制造單元之間關(guān)于各個(gè)職能管理指標(biāo)的博弈關(guān)系，在一定程度上也大大簡(jiǎn)化了對(duì)于制造單元的管理難度。

以上這三方面因素也是許多制造型企業(yè)不遺余力推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化的動(dòng)因所在。

但是，從實(shí)踐的結(jié)果來(lái)看，很多企業(yè)脫離企業(yè)的規(guī)模、管理水平、業(yè)務(wù)屬性等因素，片面推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式，也暴露出不少需要解決的問(wèn)題。

最為明顯的是，因?yàn)橘x予了各級(jí)制造單元較多的權(quán)限，就會(huì)在一定程度上削弱職能管理，甚至使得一些關(guān)鍵的職能缺失。比如，某家制造型企業(yè)對(duì)內(nèi)部的所有車間（分廠）實(shí)施市場(chǎng)化機(jī)制，賦予車間（分廠）較多的權(quán)限。結(jié)果是每一個(gè)車間（分廠）都追求小而全，專業(yè)職能分散，在質(zhì)量、工藝、技術(shù)等方面的水平也隨之下降。更為嚴(yán)重的是，職能部門根本難以實(shí)施有效的職能管理，因?yàn)檐囬g（分廠）的收入所得主要與模擬利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，片面追求短期結(jié)果性的目標(biāo)。再加上職能部門遠(yuǎn)離生產(chǎn)制造一線，服務(wù)意識(shí)不足，進(jìn)一步使得職能管理被弱化，人為的造成職能管理平臺(tái)與制造單元之間的矛盾重重。

另外一個(gè)極端就是，職能部門并不承擔(dān)直接的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，但是卻把持著主要的資源配置和考核權(quán)限，出現(xiàn)“上面千條線，下面一根針”的局面，使得對(duì)于制造單元的管理復(fù)雜化，反而不利于制造單元積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

不僅如此，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的制造型企業(yè)內(nèi)部的工藝具有連續(xù)作業(yè)的特點(diǎn)，相互之間一環(huán)緊扣一環(huán)，內(nèi)部更多的要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性而不是市場(chǎng)性，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的協(xié)同關(guān)系而非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但是，在推行內(nèi)部市場(chǎng)化的過(guò)程中，沒有人對(duì)最終的訂單交付負(fù)責(zé)任，而是比較多的關(guān)注本制造單元的局部利益，造成制造工藝之間的割裂，反而使得交期、質(zhì)量、成本這些關(guān)鍵指標(biāo)值水平下降。

內(nèi)部市場(chǎng)化的核心是是內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價(jià)格，而轉(zhuǎn)移價(jià)格又與內(nèi)部的定額管理有直接的關(guān)系。在大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的情況下，加上原材料及零配件市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)非常厲害，也造成材料定額與人工定額的不準(zhǔn)確，并且為了確定這些定額，又不得不投入更多的人力來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，反而又增加了管理的復(fù)雜性。

內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的一個(gè)副作用就是強(qiáng)迫那些以生產(chǎn)管理為主要任務(wù)的基層管理者不得不面對(duì)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，這樣使得他們的精力反而難以顧及到作為制造單元最根本的使命，如質(zhì)量提升、工藝改進(jìn)和成本優(yōu)化、后備人才培養(yǎng)等等。可以預(yù)見，從長(zhǎng)期來(lái)看，必然是對(duì)制造型企業(yè)核心能力的損害。

當(dāng)然，對(duì)于那些管理基礎(chǔ)比較好，轉(zhuǎn)移價(jià)格比較容易確定的較大規(guī)模的制造型企業(yè)，可以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式。即便如此，也還是需要對(duì)于制造單元核心所在的質(zhì)量、工藝、成本、安全等關(guān)鍵管理要素加大管理的力度。

制造型企業(yè)內(nèi)部的管理模式是管理提升的基礎(chǔ)，對(duì)于企業(yè)的整體運(yùn)作成敗事關(guān)重大。因?yàn)椋煌墓芾砟Ｊ經(jīng)Q定了要采取不同的組織結(jié)構(gòu)，也意味著要采取不同的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)模式，直接影響到對(duì)于一線制造單元的激勵(lì)與約束。所以，需要企業(yè)的最高決策層認(rèn)真對(duì)待，萬(wàn)不可掉以輕心。但是，究竟采取哪一種模式，還需要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多重因素，綜合權(quán)衡，方能做出合適的抉擇。