高級(jí)咨詢師  徐鋒

一、 管理線是第一條主線

管理線即管理鏈條，是根據(jù)組織中上下級(jí)之間的管理關(guān)系而形成的，通?？梢员憩F(xiàn)為總經(jīng)理-副總經(jīng)理-部門總監(jiān)-部門經(jīng)理-部門主管-部門員工，在這條線里面可以很明顯的看到組織中上下級(jí)的管理關(guān)系和匯報(bào)關(guān)系，他是組織中最基礎(chǔ)、也是最明顯的一條主線。管理線與主要組織中管理類人員較為相關(guān)，體現(xiàn)了組織中管理人員的晉升通道。

二、 職級(jí)線是第二條主線

職級(jí)線基于組織崗位職級(jí)體系，可以理解為組織中的員工晉升通道。崗位職級(jí)體系的搭建首先要對(duì)崗位進(jìn)行橫向分類，其次要對(duì)各類別的崗位進(jìn)行縱向分級(jí)。

崗位分類應(yīng)結(jié)合組織自身的情況進(jìn)行大小適中的劃分，比如華為分為職族-職類-子類，對(duì)于相對(duì)規(guī)模較小的企業(yè)建議分為職類-職種/序列兩層即可。（備注：職種/序列是一系列工作性質(zhì)相似的崗位的集合；職類是一系列工作職能定位相類似的職種/序列的集合；同理，職族比職類更高一層，是功能定位相似的一系列職類的集合。）

組織中職級(jí)的劃分可以采用自上而下或自下而上兩種方法。自上而下法即借助崗位價(jià)值評(píng)估工具進(jìn)行，如美式IPE崗位價(jià)值評(píng)估工具、HAY公司三維度八要素價(jià)值評(píng)估法等，先評(píng)估出整個(gè)組織的崗位職級(jí)體系，再根據(jù)組織崗位類別劃分情況，將所有崗位按照橫向類別和縱向職級(jí)進(jìn)行攤派，最終形成組織的分類分級(jí)的崗位職級(jí)表。自下而上的職級(jí)劃分方向與自上而下的方法流程相反，但是工作內(nèi)容沒有什么差別。這種方法是先在各個(gè)崗位類別（通常為職種/序列）中根據(jù)崗位工作責(zé)任、任職要求以及行業(yè)普遍叫法對(duì)崗位進(jìn)行自下而上的職級(jí)劃分，例如人力資源序列自下而上可以劃分為專員-主管-高級(jí)主管-經(jīng)理-高級(jí)經(jīng)理-總監(jiān)-總經(jīng)理等；研發(fā)序列自下而上可以劃分為助力工程師-工程師-中級(jí)工程師-高級(jí)工程師-資深工程師-首席工程師；銷售序列可以劃分為銷售助理-銷售專員-銷售經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)經(jīng)理-區(qū)域總監(jiān)-銷售總監(jiān)-銷售總經(jīng)理等。當(dāng)各序列內(nèi)部的職級(jí)基本確定之后，再采用崗位價(jià)值評(píng)估工具橫向評(píng)估各個(gè)序列之間崗位的崗位相對(duì)價(jià)值，再結(jié)合評(píng)估結(jié)果，將整個(gè)組織的崗位進(jìn)行分類分級(jí)攤派，最終形成能體現(xiàn)同一序列內(nèi)部以及不同序列之間的崗位職級(jí)體系圖譜。

職級(jí)線體現(xiàn)了組織內(nèi)部各崗位的價(jià)值高低、組織內(nèi)部晉升的通道，是組織中薪酬激勵(lì)機(jī)制和員工成長機(jī)制的基礎(chǔ)。

三、 任職資格線是第三條主線

任職資格線即組織任職資格等級(jí)的劃分，是組織任職資格體系的基礎(chǔ)。組織根據(jù)各序列各職級(jí)崗位的要求，對(duì)崗位任職人員的能力作出等級(jí)劃分，并規(guī)定該崗位任職人員的基本任職要求，即為任職資格體系。任職資格體系一般包括基本要求、標(biāo)準(zhǔn)資格、參考項(xiàng)三個(gè)方面，其中，基本要求基本來自崗位說明書，與崗位說明書的任職條件一致；標(biāo)準(zhǔn)資格是核心部分，是真正的要區(qū)分和識(shí)別任職人員能力的部分，它包括維度和標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面，一般包括知識(shí)技能、固定行為、素質(zhì)要項(xiàng)三個(gè)，然后對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行程度上的級(jí)別劃分，從而將人員的能力作出層次上的區(qū)別；參考項(xiàng)就是在以上兩項(xiàng)均差別不大，對(duì)人員的能力還不能作出明顯的區(qū)分和判斷時(shí)而應(yīng)用的，屬于“附加賽”。

組織根據(jù)每個(gè)序列的員工成長規(guī)律，對(duì)人員的任職資格等級(jí)作出劃分，并對(duì)每個(gè)等級(jí)根據(jù)上述任職資格的基本條件、標(biāo)準(zhǔn)資格、參考項(xiàng)等作出明確規(guī)定，從而形成組織整體的任職資格體系。

任職資格線條的作用主要體現(xiàn)在它是上崗的必備條件。按照組織規(guī)定，首先組織內(nèi)所有員工都要納入任職資格管理體系，及晉升任職資格申報(bào)，并由組織進(jìn)行定期認(rèn)證。員工通過能力等級(jí)認(rèn)證取得相關(guān)崗位的任職資格是其申請(qǐng)崗位晉升、崗位輪換的必備條件，即“要想開車必須有駕照”一個(gè)道理。因此，任職資格體系會(huì)推動(dòng)員工不斷自我學(xué)習(xí)成長，以獲取崗位職級(jí)的晉升，從而使得組織整體能力的提高。

四、 三條主線的相互關(guān)系

現(xiàn)代人力資源管理理念更強(qiáng)調(diào)差異化管理，其中員工成長路徑的多元化便是其中重要的體現(xiàn)之一。以前的人力資源理念主要是“學(xué)而優(yōu)則仕”，及專業(yè)工作做好了在往上進(jìn)步似乎只能做管理者。但管理是要有天分的，很多技術(shù)做得好的員工，管起人來非常吃力，因此現(xiàn)代人力資源管理為其設(shè)置了技術(shù)通道，及他還可以繼續(xù)在專業(yè)上深造，其職級(jí)和工資也可以甚至高于管理人員，從而避免了對(duì)人才的錯(cuò)配。

根據(jù)上述所言，管理線主要與管理人員相關(guān)，這條線的人員都具有管理責(zé)任，這些崗位可以分布在組織的各個(gè)序列和部分，研發(fā)人員也有管理人員，比如研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理，只不過研發(fā)經(jīng)理的職級(jí)也可能比研發(fā)高級(jí)工程師低，同時(shí)在少數(shù)情況下，研發(fā)總監(jiān)從管理線條來講也需要對(duì)首席研發(fā)工程師進(jìn)行管理，而首席研發(fā)工程師也需要向研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行工作匯報(bào)，即便研發(fā)總監(jiān)的職級(jí)可能與公司副總相當(dāng)。相比職級(jí)線和任職資格線而言，管理線顯得相對(duì)較為獨(dú)立。

職級(jí)線由于是組織薪酬體系建立和任職資格體系建立的基礎(chǔ)，同時(shí)也能體現(xiàn)組織崗位價(jià)值的公平性，以及是組織差異化人力資源管理的基礎(chǔ)，因此是組織人力資源管理的核心體系，受到廣泛關(guān)注。

員工薪酬多少、薪酬的增長都依賴于職級(jí)的晉升，而職級(jí)的晉升有一個(gè)必備條件就是獲得相對(duì)應(yīng)的任職資格評(píng)價(jià)，當(dāng)然，管理類也是遵從此規(guī)則，因此在人員薪酬和職位提升的需求激勵(lì)下，形成一個(gè)員工個(gè)人努力提升能力取得相應(yīng)任職資格繼而獲取崗位晉升和薪酬的增長，最終推動(dòng)整個(gè)組織能力的提高。

五、 結(jié)語

最后需要說明兩點(diǎn)：首先，組織三條線的建立，其基礎(chǔ)是崗位的設(shè)置，沒有規(guī)范的崗位設(shè)置，以上三條線幾乎不可能科學(xué)合理的建立起來；其次，無論是組織職類的劃分粗和細(xì)、職級(jí)劃分的多和少、任職資格條件的設(shè)置簡單或復(fù)雜，其出發(fā)點(diǎn)都是為組織服務(wù)，因此一定要結(jié)合組織的實(shí)際情況，不可僵化，因?yàn)槊撾x組織實(shí)際的人力資源管理機(jī)制毫無意義。